Bestuursondersteuning van de toekomst

Waarom de rol van bestuursondersteuning verandert

De Wet toekomst pensioenen (Wtp) verandert de verhouding tussen beleid en uitvoering. Net als onder het Financieel Toetsingskader (FTK) blijft het bestuur eindverantwoordelijk voor de uitvoering en moet het aantoonbaar in control zijn. De aard van die verantwoordelijkheid verandert echter. Veel keuzes worden vooraf vastgelegd in toedelingsregels, lifecycles, reserves, processen en communicatiekaders. Daardoor zal de uitvoering meer en meer een vooraf ingericht en gecontroleerd proces volgen.

Tegelijkertijd is er sprake van een wereld waarin veranderingen steeds sneller gaan, onzekerheden toenemen en hogere eisen aan pensioenfondsen worden gesteld, bijvoorbeeld op het gebied van risicobeheersing, datakwaliteit, uitbesteding en communicatie. Dit vraagt om een eigen organisatie die zowel robuust als wendbaar is: robuust in de beheersing van de uitvoeringsketen en wendbaar in het strategisch beoordelen van nieuwe ontwikkelingen.

Dit biedt het bestuur de mogelijkheid om zich sterker te richten op de strategie van het fonds, mits de monitoring van de uitvoering duidelijk en effectief is ingericht. De rol van de bestuursondersteuning verandert daarmee mee. Enerzijds moet het toezicht op de operationele uitvoering efficiënt en aantoonbaar worden georganiseerd. Anderzijds wordt de ondersteuning steeds meer de strategisch adviseur van het bestuur. De bestuursondersteuning moet daarbij drie functies verbinden:

• Strategische beleidsvoorbereiding en besluitvorming;

• Regie op de uitvoering en uitbestedingsketen;

• Tijdige signalering wanneer beleid, uitvoering of aannames moeten worden heroverwogen.

Daarmee verschuift het zwaartepunt van procesondersteuning naar bestuurlijke slagkracht.

Eerst de strategie, dan de bestuursondersteuning inrichten

Een passend organisatiemodel volgt uit de strategie van het fonds. De inrichting van de bestuursondersteuning is daarom geen afzonderlijk efficiëntievraagstuk. Zij bepaalt mede hoeveel regie, kennis en onderscheidend vermogen het fonds zelf kan behouden.

Vier afwegingen zijn richtinggevend:

• Eigenheid en identiteit: in hoeverre wil het fonds een eigen strategische koers varen, met een voor de achterban herkenbare identiteit en onderscheidend vermogen?
• Kosten en schaal: welk kostenniveau per deelnemer streeft het fonds na, en in hoeverre kan of wil het fonds schaalvoordelen behalen?
• Wendbaarheid en continuïteit: in hoeverre kan en wil het fonds flexibel blijven, bijvoorbeeld in de keuze van uitvoerders?
• Regie en deskundigheid: welke kennis moet het fonds zelf organiseren om voldoende tegenkracht, onafhankelijkheid en strategische slagkracht te behouden?

Schaalvergroting, samenwerking of bundeling kan de ruimte vergroten om taken zelf te organiseren. Dat kan bijvoorbeeld gelden voor asset-liabilitymanagement (ALM), managerselectie, monitoring van impact- of vastgoedmandaten en datagedreven beleidsanalyse. Internalisering is daarbij geen doel op zich, maar een strategische keuze.

Twee richtinggevende modellen

Afhankelijk van de missie, visie en strategie van het fonds kunnen verschillende modellen voor bestuursondersteuning passend zijn. Ter illustratie worden hieronder twee uitersten beschreven. In de praktijk zijn ook tussenvormen denkbaar.

Insteek 1: slank en efficiënt

Wanneer kostenbeheersing leidend is in de strategie, past een compacte bestuursondersteuning die primair de uitvoeringspartijen monitort en aanstuurt.

Dit vraagt intern om generalistische medewerkers die uitbestedingspartijen kunnen monitoren, voldoende tegenkracht kunnen organiseren en bestuurs- en commissievergaderingen effectief kunnen coördineren.

In dit model leunt de strategische beleidsvoorbereiding sterk op uitbestedingspartijen en worden waar nodig gespecialiseerde adviseurs ingeschakeld. Het voordeel is dat het fonds maximaal kan profiteren van de bredere kennis en ervaring van deze partijen. Dat kan ook bijdragen aan continuïteit richting het bestuur.

Een belangrijk risico is dat het fonds te afhankelijk wordt van uitbestedingspartijen. Dat kan de wendbaarheid en eigen identiteit schaden. Daarnaast is niet altijd sprake van gelijkgerichtheid van belangen tussen fonds en uitbestedingspartij. Het organiseren van voldoende onafhankelijke tegenkracht is daarom een cruciale eigenschap van de bestuursondersteuning.

Specialistische kennis zal in dit model waar nodig extern moeten worden ingekocht, zowel doorlopend als op projectbasis. Het fonds moet daarom bereid zijn om regelmatig externe specialisten te betrekken. Zoals de Wtp-transitie heeft laten zien, kan dit model extra onzekerheid geven over het totale kostenniveau.

Insteek 2: Strategische zelfstandigheid

Een ander model voorziet in een hogere mate van onafhankelijkheid bij strategische beleidsvoorbereiding en besluitvorming. De rol van uitbestedingspartijen is in dit model vooral uitvoerend, binnen de kaders die het fonds zelf opstelt.

Dit model vraagt om een uitgebreidere bestuursondersteuning binnen het fonds. De specialistische kennis en kunde die nodig zijn voor het opstellen, onderhouden en evalueren van beleid moeten immers structureel beschikbaar zijn.

Het voordeel van dit model is dat beleidsvoorbereiding directer aansluit op de strategie, identiteit en doelstellingen van het fonds. De uitvoerbaarheid moet daarbij steeds worden getoetst bij de uitvoerders. Tegelijkertijd is de drempel om van uitvoerder te wisselen lager, omdat meer kennis en regie binnen het fonds aanwezig blijven.

Dit model kent hogere vaste kosten voor interne medewerkers, maar deze kosten zijn doorgaans minder volatiel omdat minder externe specialistische kennis nodig is. Een aandachtspunt is het risico van bovenmatige internalisering. Daardoor kunnen sleutelfiguurrisico’s ontstaan en kan het fonds onvoldoende inspelen op ontwikkelingen buiten de eigen organisatie.

De keuze tussen deze modellen is daarmee geen keuze tussen goed en fout, maar tussen verschillende vormen van regie, kostenbeheersing, onafhankelijkheid en strategische zelfstandigheid.

De specialist krijgt een andere positie

Beide modellen vragen om specialistische kennis, maar de positionering verschilt. In het eerste model wordt expertise vooral ingekocht. In het tweede model is een groter deel structureel binnen het fonds aanwezig.

De keuze is niet uitsluitend financieel. Ook de frequentie van het vraagstuk, de strategische gevoeligheid en de gewenste onafhankelijkheid zijn bepalend.

Een bruikbaar afwegingskader bestaat uit vier vragen:

• Is de expertise structureel nodig voor bestuurlijke besluitvorming?
• Moet het fonds zelfstandig toegang houden tot modellen, data en analyses?
• Is onafhankelijke tegenkracht tegenover uitvoerders voldoende geborgd?
• Kan continuïteit worden gewaarborgd zonder afhankelijkheid van één persoon?

Van organisatiemodel naar inrichting

Met de overgang naar SPR- en FPR-regelingen onder de Wtp verandert ook de rol van de bestuursondersteuning. Om als fonds slagvaardig te kunnen optreden, blijft de bestuursondersteuning een cruciale schakel tussen bestuur en uitvoering. De Wtp schrijft daarbij geen universeel organisatiemodel voor. Wel vergroot het nieuwe stelsel het belang van een bewuste inrichting die past bij de strategie, het uitbestedingsmodel en de gewenste mate van zelfstandigheid.

In een omgeving waarin wendbaarheid steeds belangrijker wordt, moet ieder fonds expliciet bepalen waar de benodigde ondersteuning wordt belegd: intern, extern of in een combinatie daarvan. Daarbij hoort ook een bewuste keuze op welke onderwerpen externe specialisten het meest passend zijn, en op welke onderwerpen het fonds zelf structurele kennis en regie wil behouden.

Tot slot

Voor pensioenfondsen die richting invaren of recent zijn ingevaren, ligt een expliciete evaluatie van het organisatiemodel voor de hand. Daarbij kan worden onderzocht welke deskundigheid structureel nodig is, waar regie moet worden belegd en welke activiteiten doelmatig kunnen worden uitbesteed. Juist in het nieuwe pensioenstelsel wordt de inrichting van bestuursondersteuning steeds meer een strategische keuze.